Кейс: Организационное моделирование
Для решения организационных и финансовых проблем к нам обратилось руководство сетевой коммерческой клиники.
Клиника работает уже давно. Структура включает в себя: отдел продаж, юридическую службу и отдел маркетинга. Дела шли успешно и росло количество филиалов, пока не участились случаи смены управляющей команды.
С этого момента перестал расти поток пациентов: по ДМС, по ОМС и тех, кто платит наличными. Стали возникать конфликты и во взаимоотношениях между филиалами и «центром».
Руководство обратилось к нам за помощью, понимая, что качество управления процессами снизилось, доходы значительно сократились, а предпринимаемые усилия не принесли желаемый результат.
Вначале нам нужно было изучить:
- Основные цели руководства и приоритетные задачи
- Ключевые проблемы, что «болит» особенно остро
- Ресурсы, которые руководство готово привлечь
- Бизнес-процесс от начала и до конца: начиная со стойки администратора и звонка в колл -центр, и заканчивая показателями экономической эффективности.
Мы начали с опросников руководителей высшего и среднего звена по ключевым задачам и оценке своей роли в команде.
Это позволило проанализировать степень взаимодействия членов коллектива.
Одновременно мы определили культуру организации. Для нас очевидно, что культура должна соответствовать поставленным целям , которые поддерживают руководители всех уровней и рядовые сотрудники.
Далее наши эксперты провели 5 рабочих дней вместе с ключевыми фигурами рабочей цепочки (БП или процесса создания стоимости). В результате, мы описали действующий процесс создания стоимости и вспомогательные процессы (материальное обеспечение, информационную систему документооборот, внутренние коммуникации).
Весь комплекс мероприятий позволил определить:
- этап развития организации
- соответствие поставленных целей этапу развития организации
- соотношение целей и культуры организации
- «узкие места» процесса создания стоимости
- потенциал (кадровый, информационный, управленческий)
Кроме того, мы сформулировали наши предложения по шагам, которые могли бы привести к намеченным целям. Фактически, мы определили задачи для руководителей двух уровней.
Анализ, наши выводы и предложения мы представили в отчете руководству.
Работа заняла 6 недель.
На итоговом совещании с руководством были приняты наши рекомендации. Следующий шаг – вместе разработали план-график и Заказчик приступил к его исполнению. Мы сопровождали сотрудников клиники в самом сложном процессе – управлении изменениями.
Через полтора месяца системных, точечных, хорошо подготовленных действий, конверсия выросла на 7%, Сумма контрактов ДМС на 5%, пациентопоток – на 15%, и, как результат, прибыль – на 12%.
С начала нашего взаимодействия и до получения конкретных измеримых и понятных результатов прошло чуть меньше 4-х месяцев.
По мнению руководства «игра стоила свеч»: затраченных ресурсов и сил. Главное – руководители развили свои управленческие навыки.