Кейс: Организационное моделирование

Для решения организационных и финансовых проблем к нам обратилось руководство сетевой коммерческой клиники.

Клиника работает уже давно. Структура включает в себя: отдел продаж, юридическую службу и отдел маркетинга.  Дела шли успешно и росло количество филиалов, пока не участились случаи смены управляющей команды.

С этого момента перестал расти поток пациентов: по ДМС, по ОМС и тех, кто платит наличными. Стали возникать конфликты и во взаимоотношениях между филиалами и «центром».

Руководство обратилось к нам за помощью, понимая, что качество управления процессами снизилось, доходы значительно сократились, а предпринимаемые усилия не принесли желаемый результат.

Вначале нам нужно было изучить:

  1. Основные цели руководства и приоритетные задачи
  2. Ключевые проблемы, что «болит» особенно остро
  3. Ресурсы, которые руководство готово привлечь
  4. Бизнес-процесс от начала и до конца: начиная со стойки администратора и звонка в колл -центр, и заканчивая показателями экономической эффективности.

Мы начали с опросников руководителей высшего и среднего звена по ключевым задачам и оценке своей роли в команде.

Это позволило проанализировать степень взаимодействия членов коллектива.

Одновременно мы определили культуру организации. Для нас очевидно, что культура должна соответствовать поставленным целям , которые поддерживают руководители всех уровней и рядовые сотрудники.

Далее наши эксперты провели 5 рабочих дней вместе с ключевыми фигурами рабочей цепочки (БП или процесса создания стоимости). В результате, мы описали действующий процесс создания стоимости и вспомогательные процессы (материальное обеспечение, информационную систему документооборот, внутренние коммуникации).

Весь комплекс мероприятий позволил определить:

  1. этап развития организации
  2. соответствие поставленных целей этапу развития организации
  3. соотношение целей и культуры организации
  4. «узкие места» процесса создания стоимости
  5. потенциал (кадровый, информационный, управленческий)

Кроме того, мы сформулировали наши предложения по шагам, которые могли бы привести к намеченным целям. Фактически, мы определили задачи для руководителей двух уровней.

Анализ, наши выводы и предложения мы представили в отчете руководству.

Работа заняла 6 недель.

На итоговом совещании с руководством были приняты наши рекомендации. Следующий шаг – вместе разработали план-график и Заказчик приступил к его исполнению. Мы сопровождали сотрудников клиники в самом сложном процессе – управлении изменениями.

Через полтора месяца системных, точечных, хорошо подготовленных действий, конверсия выросла на 7%, Сумма контрактов ДМС на 5%, пациентопоток – на 15%, и, как результат, прибыль – на 12%.

С начала нашего взаимодействия и до получения конкретных измеримых и понятных результатов прошло чуть меньше 4-х месяцев.

По мнению руководства «игра стоила свеч»: затраченных ресурсов и сил. Главное – руководители развили свои управленческие навыки.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес e-mail.

Меню